Больше вовлеченных сотрудников! А зачем? Вовлекать – не значит развлекать персонал. Рост прибыли это подтверждает Фирма которая может провести исследование вовлеченности персонала

Вовлеченность персонала – это высший уровень эффектности увлечения людьми в бизнесе и жизни. Ему предшествуют уровни удовлетворенности и лояльности. Вовлеченный сотрудник тот, кто не только сам качественно и производительно выполняет свою работу, достигает результатов, но и тот, кто способствует выявлению, исполнению и предупреждению просчетов своих коллег, подчиненных и руководства. Он постоянно инициирует новые методы и подходы эффективного решения тактических задач в достижении стратегических целей. При этом вовлеченность персонала невозможна без учета ряда особенностей корпоративной культуры предприятия, которая одновременно должна быть целеориентированной и антропоцентричной.

Часто руководители сами дискредитируют технологии вовлечения персонала! Однажды я тренировал «продажников» группы компаний, в которой ежегодно проводился конкурс на звание лучшего менеджера по продажам. В то время в группу входили предприятия, продающие средства индивидуальной защиты (СИЗ) и детское питания. И несколько лет подряд первое место в конкурсе занимал старший менеджер компании по продажам СИЗ. Никто другой даже не рассчитывал получить новенький телевизор из рук генерального директора. Как вы думаете, почему из года в год это был один и тот же человек? Все просто – дело в том, что из года в год использовался один критерий оценки менеджеров – выручка менеджера по итогам года! Работая с крупными заводами и продавая им на десятки миллионов, этот менеджер всех опережал.

По нашей инициативе конкурс поменял правила. И через год первое место досталось менеджеру по продажам детского питания. Почему? Потому, что это этот сотрудник показал наилучшие результаты по трем показателям:

• Самый большой уровень прироста объемов продаж по сравнению с предыдущим годом.
• Наибольшее соотношение маржинальности и выручки (наибольшая рентабельность продаж).
• Наибольший прирост по новым клиентам.

Именно эти критерии были положены в основу новых условий конкурса. Кроме того, призы стали присуждать не только за первое, но и за второе-третье места. И в результате удалось вовлечь в соревнование больше новых менеджеров.

Вовлеченный человек – это человек, который, осознает важность влияния на ситуацию и пользуется своим правом влиять. Побочный продукт вовлеченности – это повышение ответственности за создание результата. Но здесь речь идет не о том, что «судя по замерам корпоративного исследования ответственность персонала выросла по оценкам респондентов с 60% до 70%». Речь идет о том, что вовлеченный сотрудник – это, тот кто на 100% воспринимает себя автором всех достижений и неудач в решении задач, которые были ему поручены. Именно поэтому авторитарная модель управления в духе «есть два мнения – одно у руководителя, второе неправильное» убивает вовлеченность.

Как быть если вовлеченность вы поставили во главу угла развития производительности и эффективности компании? Необходимо вводить процедуру коллегиального принятия проблемных управленческих решений. Проблема выполнения планов продаж, совершенствование качества производимой продукции, снижение ФОТ – это темы, которые можно и нужно рассмотреть вместе с персоналом. При этом у вас всегда должно быть два решения. Именно окончательный выбор нужно предлагать сделать команде или даже единственному подчиненному, на вовлеченность которого вы претендуете.

Уровни вовлеченности персонала

• Уровень «Вовлеченность» (+3). Отличается трехкратной производительность сотрудников, по сравнению с уровнем «0» На уровне «Вовлеченность» сотрудник постоянно совершенствует модели создание результата, его производительность кратно выше уровня вознаграждения, что способствует появлению лояльных и вовлеченных коллег.
• Уровень «Лояльность» (+2). Сотрудник работает с энтузиазмом, создавая результаты превосходящие уровень его вознаграждения. Агитирует других следовать этому примеру.
• Уровень «Удовлетворенность» (+1). Сотрудник: работает с интересом, но без создания результатов превосходящих уровень вознаграждения.
• Уровень «Терпение» (0). Работает без энтузиазма, но не ищет альтернативы.
• Уровень «Неудовлетворенность» (-1). Сотрудник имитирует деятельность по созданию результата, выполняет малосущественные задачи. Тихо пытается найти альтернативное место работы.
• Уровень «Нелояльность» (-2). Сотрудник активно обсуждает минусы работы в компании и политику работы работодателя, снижая продуктивность других сотрудников. Участвует в совместном выполнении работ, не создавая конечного результата самостоятельно.
• Уровень «Вредительство» (-3). Сотрудник сознательно саботирует достижение целей компании, что приводит к нерациональному использованию ресурсов и возможностей компанию. Осознанно вовлекает в этот процесс других сотрудников.

Какие методы помогут руководителю изменить отношение сотрудников к работе? Рекомендации – в таблице.

Уровень вовлеченности	Методы управленческого воздействия, повышающие эффективность сотрудника
Вовлеченность (+3)	Постепенное повышение статуса в зависимости от уровня достижений и заслуг.
Лояльность (+2)	Повышение статуса до уровня руководителя, наставника. Организации групповой соревновательности.
Удовлетворенность (+1)	Совместная постановка амбициозных целей, индивидуальная соревновательность.
Терпение (0)
Нелояльность (-1)	Привлечение к оценке и обсуждению инициатив по развитию и управлению компанией, организации работ.
Нелояльность (-2)	Изоляция от других. Постепенно привлекать к реализации механизмов трансформации компании.
Вредительство (-3)	Увольнение.

По своему опыту управленца с более чем пятнадцатилетним опытом развития персонала, я могу рекомендовать следующие решения в области увеличения лояльности, вовлеченности и производительности персонала.

• Планируйте работу компании в присутствии задействованных в реализации стратегии сотрудников.
• Давайте сотрудникам аналитическое задание на подготовку к планированию, чтобы иметь больше вводных со всех уровней.
• Спрашивайте сотрудников, что по их мнению для реализации планов должно делать руководство, а что они сами. Это позволит избежать разночтений в понимании зон ответственности и интерпретациях функционала.
• Предлагайте сотрудникам вариативные схемы выполнения работ и вознаграждения, чтобы у них была возможность выбора оптимальной модели.
• Поощряйте отличившихся, обязательно указывая конкретные заслуги, чтобы создавать примеры для всех остальных сотрудников.

И помните главный закон создания вовлеченной бизнес-команды, который гласит: «Лучше иметь одного сотрудника, работающего «с вами», чем десять сотрудников работающих «на вас».

Говорит: Айгюн Курбанова - Директор по персоналу компании «Неотек»

Заместитель гендиректора вернулся с международной конференции и рассказал о выступлении одного из спикеров. Он утверждал: между вовлеченностью сотрудников в бизнес-процессы и прибылью – прямая связь. В тех компаниях, где индекс вовлеченности от 60 %, прибыль выше, чем у конкурентов. Такой вывод следует из исследования компании Gallup Media. Находясь под впечатлением от этого факта, руководство компании поручило HR-директору рассчитать индекс вовлеченности сотрудников.

Смысл и цель такого поручения очевидны: руководство компании намерено понять, достаточно ли вовлечены сотрудники в жизнь и дела компании, а значит, есть ли резервы по повышению прибыльности компании путем увеличения вовлеченности сотрудников. HR-директор, конечно же, понимает, что потребуется провести опрос сотрудников компании. Но как рассчитывать индекс вовлеченности? Как подступиться к этой задаче?

Чтобы не изобретать велосипед, Директор по персоналу поручил менеджеру по оценке ознакомиться с методами, которые разработаны известными компаниями – Gallup Media, Aon Hewitt, Hay Group, – и выбрать подходящие. Они не должны быть чрезмерно сложными, требующими, чтобы у тех, кто их проводит, была специальная подготовка. Но и совсем примитивные и непрофессиональные нужно отмести. Проанализировав имеющиеся методики, менеджер по оценке рассказал о них своему руководителю, и он остановился на двух. Одна методика позволяет быстро и сравнительно просто замерить уровень вовлеченности сотрудников в дела компании и рассчитать ее индекс. Другая методика предполагает более основательный подход: нужно разделить вовлеченность на три составляющие, получить показатели сначала по каждой составляющей, а затем суммировать их и вывести индекс.

Говорит: Анна Паршина - директор Департамента счастья сотрудников компании Enter

Индекс вовлеченности зависит от впечатлений и эмоций на работе. Дарите их сотрудникам!

Когда мы запускали федеральную розничную сеть, то помимо высокого профессионализма, здорового авантюризма и амбиций, уверенности в собственных силах от команды специалистов требовалась также фантастическая вовлеченность! С помощью классических мотиваторов – карьерного роста, высокой зарплаты, хорошего рабочего места – добиться этого от ребят 27 лет невозможно. Им нужно нечто большее – эмоции, чувство драйва, благодаря которому люди работают много и с удовольствием, испытывают чувство радости и гордости. Мы регулярно устраиваем необычные акции и мероприятия, которые вызывают яркие эмоции, делают работу в компании интересной. Это часть нашей корпоративной культуры. По данным компании AXES Management, вовлеченность в Enter составляла в прошлом году 74 %. А проект «Эмоции в работе» удостоен бронзы на «HR-бренде 2012».

Быстро и сравнительно легко: экспресс-анализ вовлеченности по методике Q12

Основа методики – опросник, в котором 12 утверждений. Изучите их, при необходимости подкорректируйте, а затем раздайте опросник сотрудникам и попросите оценить, соответствует ли каждое из утверждений действительности. Нужно просто отметить: «Да» или «Нет».

После того, как сотрудники заполнят опросники, соберите их и приступайте к подсчетам. Сначала определите, сколько положительных и сколько отрицательных ответов в каждом опроснике, а затем сложите количество ответов «Да» во всех анкетах.

То же самое сделайте и с ответами «Нет». Так Вы получите общую картину по компании, сразу увидите, каких ответов больше. Но это еще не все. Переведите количество положительных ответов в проценты. Примите общую сумму всех ответов по компании (и отрицательных, и положительных) за 100 %, а затем, составив элементарную пропорцию, рассчитайте, сколько процентов составляют положительные ответы. Это и есть процент вовлеченности.

Пример

В торговой компании работают 400 человек. В опросе на выявление уровня вовлеченности сотрудников в жизнь компании приняли участие 297 человек.

Положительных ответов, которые дали эти сотрудники, – 2743. Чтобы рассчитать процент вовлеченности, менеджер по оценке получил сначала общее количество всех ответов (как положительных, так и отрицательных), которые дали сотрудники. Для этого он умножил количество человек, принявших участие в опросе, на число вопросов в анкете (12): 297 х 12 = 3564. Затем специалист по оценке персонала рассчитал собственно процент вовлеченности, используя принцип пропорции и опираясь на количество правильных ответов: 2743 х 100 (%) : 3564 = 77 %.

Как понять, насколько хорош показатель вовлеченности, полученный по методике Q12

Говорить о высоком уровне вовлеченности можно в том случае, если положительные ответы составляют 70 %. Такое вполне возможно. В компании Enter, например, вовлеченность персонала достигает 81 %. Если положительных ответов 50 % и меньше, это тревожный сигнал. Скорее всего, в компании работают люди, которым все равно, что происходит там. Они равнодушны к ее бизнес-целям, выполняют свои обязанности на автомате, не беспокоясь о качестве. Если положительных ответов 60 %, это удовлетворительный результат. Но он плох тем, что, по сути, является пограничным показателем. И если Вы замерили вовлеченность впервые, то непонятно, о чем сигнализирует этот показатель – о том, что люди скоро совсем потеряют интерес к работе или, напротив, о том, что этот интерес растет и сотрудники станут активнее вовлекаться в бизнес-процессы.

Рассчитывая вовлеченность персонала, соблюдайте шесть правил

1. Каждый раз используйте одни и те же опросники.

2. Проводите опросы регулярно – раз в год.

3. Сделайте опрос анонимным – ответы будут правдивыми.

4. Сопоставляйте данные с производительностью труда, текучестью, уровнем абсентеизма персонала.

5. Итоговый индекс вовлеченности формируйте не только по всей компании, но и по подразделениям.

6. Максимально автоматизируйте опрос, чтобы ускорить процесс обработки анкет.

К опросу привлеките не менее 50 % сотрудников, причем совершенно разных

Если сможете убедить 100 % сотрудников заполнить анкеты, это будет идеально. Но такое вряд ли возможно. Поэтому допустимый минимум – 50 % от общего количества сотрудников в компании.Следите за тем, чтобы в эти 50 % вошли работники из разных подразделений. Причем не только рядовые, но и руководители. Кроме того, позаботьтесь, чтобы в числе заполняющих опросник были люди разного возраста и пола. Тогда картина получится всесторонней и сбалансированной.

Ведь, к примеру, у руководящих работников по определению выше уровень вовлеченности: у них есть доступ к большему объему информации, они оказывают влияние на политику компании и на принимаемые решения. Было бы неправильно привлекать к опросу только руководителей, как неправильно давать анкеты только рядовым сотрудникам.

Еще один факт: исследования показывают, что молодые люди до 35 лет всегда менее вовлечены в дела компании, чем их старшие коллеги. Причем это характерно для всех стран: молодое поколение везде равнодушно относится к работе, а если есть возможность, то с удовольствием и вовсе не работает. Поэтому если привлекать к опросу только молодое поколение, результаты будут некорректными.

Говорит: Михаил Розин - Директор по управлению персоналом группы компаний «Ронова»

Рассчитав индекс вовлеченности, мы поняли, почему текучесть персонала высокая, и снизили ее

Мы рассчитываем индекс вовлеченности каждый год, когда проводим оценку персонала. В начале прошлого года текучесть производственного персонала составляла 35 %. Рассчитывая индекс вовлеченности, мы поняли, в чем причина. В компании непрозрачная система мотивации, высокий уровень стресса, узко направленный социальный пакет, некоторые программы обучения устарели, нет четких планов развития персонала. Мы приняли меры: изменили принцип формирования фиксированной части зарплаты, ввели ежеквартальные бонусы за качество работ, а агентам – за привлечение нового клиента. Менеджерам, работа которых связана с разъездами, дали дотации на питание. Кроме того, мы изменили программу обучения для производственного персонала и сформировали матрицу тренингов в зависимости от уровня должности. В конце года мы увидели, что текучесть снизилась.

Более обстоятельно: рассчитываем индекс вовлеченности по ее трем составляющим

Вовлеченность – это комплексный показатель, отражающий состояние корпоративной культуры компании и степень неравнодушия персонала к своей работе.

Предлагаю использовать три наиболее важных индикатора вовлеченности. Первый: вовлеченность в рабочий процесс, второй – участие в процессах по оптимизации работы, в управлении компанией, третий индикатор – отклик на предложение участвовать в корпоративных акциях, мероприятиях.

Логика Ваших действий должна быть такова: сначала замерьте вовлеченность по каждой составляющей (индикатору), а затем сведите результаты воедино, суммируйте их и получите индекс.

Замеряем вовлеченность в рабочий процесс: как сотрудник относится к тому, что делает

Проявляет ли он интерес к своей деятельности, стремится исполнять поручения как можно лучше? Если ответ положительный, то специалист по своей инициативе задержится на работе, чтобы выполнить задачу, при необходимости обсудит ее с коллегами. Человек, вовлеченный в рабочий процесс, способен самостоятельно расставлять приоритеты и никогда не скажет: «Я сделал, что Вы сказали. Дайте мне еще задание». Он знает, что и как делать.

Пример

Руководитель отдела продаж однажды спросил, отслеживают ли sales-менеджеры, как заказчики погашают свою задолженность за товар, если купили его в рассрочку.

Подчиненные недоуменно посмотрели на руководителя, и он понял, что не отслеживают. Это было как гром среди ясного неба. Начальник отдела даже не подозревал, что должен напоминать специалистам по продажам об этом. Когда он проверил платежи, то увидел, что многие заказчики уже не по одному разу просрочили платежи. Фактически они пользуются частью товара бесплатно, а менеджерам все равно. Руководитель отдела обратился в HR-департамент. Его специалисты провели опрос и наблюдали за поведением сотрудников. Итог: сотрудники не вовлечены в работу, равнодушны к ней. Через полгода весь состав отдела продаж сменили, и просроченных платежей, а также других откровенных нарушений, вызванных равнодушием, не наблюдалось.

Чтобы понять, насколько каждый из сотрудников вовлечен в работу, проведите опрос (смотрите на стр. слева). Попросите сотрудников отметить, соответствует ли каждое из утверждений, которые приводятся в опроснике, действительному положению дел в компании. За каждый ответ сотрудника начисляется определенное количество баллов.

Подсчитав общий балл по каждой конкретной анкете, теперь выведите его для всей компании. Это будет среднеарифметическое значение: сложите показатели всех сотрудников и разделите сумму на количество показателей. Зафиксируйте эту цифру.

Говорит: Екатерина Шанаева - руководитель отдела персонала CORSOCOMO

Индекс вовлеченности измеряем с помощью опросника, который состоит из шести блоков

Вот эти блоки: взаимоотношения в коллективе; суммарное вознаграждение каждого сотрудника (соответствует ли оно его квалификации); престиж компании как работодателя; содержание и критерии оценки работы; возможности, которые предоставляет компания работникам для профессионального и карьерного роста; качество офисной жизни – организация пространства офиса и ощущение work-life balance.

Насколько вовлечены сотрудники в процессы оптимизации, управление компанией?

По сути, мы определяем, отзываются ли сотрудники на предложения руководства (и принимаемые им усилия) предлагать идеи по улучшению бизнес-процессов, упрощению и ускорению работы, серьезно ли относятся к призывам предложить свои варианты решения по тем или иным важным проектам. Это второй индикатор вовлеченности.

Выделите ключевые проекты по улучшению бизнес-процессов (или просто задачи по оптимизации производства), которые проводятся в вашей компании, сформулируйте их в виде личностных утверждений(будто сотрудник произносит их от первого лица) и включите в опросник.

Как и в случае с обработкой опросника, который использовали для определения вовлеченности в рабочий процесс, рассчитайте общий балл по каждой анкете, заполненной сотрудником. Затем получите среднеарифметическое значение по всей компании: суммируйте баллы по всем анкетам и разделите на количество анкет. Зафиксируйте результат.

Говорит: Наталья Бишева - экс-директор по персоналу «Центра технической компетенции DEMEU»

Опрашивайте разные категории персонала. По результатам сможете улучшить систему мотивации

Результаты опроса будут корректными, если в нем поучаствуют разные категории сотрудников. А значит, Вы сможете выработать и принять адекватные и эффективные меры, чтобы улучшить ситуацию с вовлеченностью. Так, в 2011 году мы опросили 69 % от всего работающего персонала. Причем привлекли и новых работников, которые только что прошли испытательный срок. В 2012 году по поручению руководства изучили мнение ценных сотрудников, внесших наибольший вклад в работу компании за два предыдущих года. В 2013 году опросили сотрудников головного офиса.

Проанализировав результаты, мы разработали три программы: повышения лояльности компании, внедрения различных форм нематериального стимулирования и системы выплат премиальных и бонусов. Это повысит доходы сотрудников. Сейчас систему внедряем и уже получены первые позитивные результаты.

Выясняем, активно ли участвуют сотрудники в корпоративных мероприятиях

Если работники неохотно идут на мероприятия, которые организует для них компания, значит, они воспринимают эти мероприятия как лишнюю нагрузку, как что-то обременительное. Следовательно, они не вовлечены в общие дела компании. Считается, что мероприятие провалено, если в нем участвуют менее 50 % сотрудников. Хотят или не хотят сотрудники ходить на корпоративы, чувствуют ли себя одной командой, проверьте с помощью анкеты.

Подсчитав общий балл по каждому опроснику, не забудьте вывести среднее арифметическое значение по этой составляющей вовлеченности – «Участие в корпоративных акциях и мероприятиях» – для всей компании. Зафиксируйте результат.

Завершающее действие: рассчитываем индекс вовлеченности в целом

Сделать это несложно. Просто суммируйте среднеарифметические показатели, которые Вы получили по каждому из трех индикаторов вовлеченности, – вовлеченность в рабочий процесс, в принятие управленческих решений и оптимизацию бизнес-процессов, а также в участие в корпоративных мероприятиях и акциях.

Пример

Менеджер по оценке персонала фиксировал общий среднеарифметический показатель по компании по каждому из трех индикаторов вовлеченности. Так, по опросникам общий балл по вовлеченности в рабочий процесс составил 25, по анкетам на выявление степени участия сотрудников в оптимизации процессов и управлении компанией – 13, а по третьему индикатору («участие в корпоративных мероприятиях») – 11. Таким образом, индекс вовлеченности персонала – 49 баллов (25 + 13 + 11).

Как понять, высокий индекс или низкий? Сравните его с показателями шкалы, составленной экспертами. Они выделили три уровня. Первый – от 0 до 30 баллов. Это низкий уровень. От 31 до 60 баллов – средний. Выше 60 баллов – высокий. Если вовлеченность достигает 90 баллов – это наивысший результат.

Отечественный бизнес переживает далеко не лучшие времена. Как известно, в 2015 г. ВВП России снизился, согласно официальным данным Росстата, на 3,7%. Согласно большинству имеющихся прогнозов, в наступившем году ВВП вновь продемонстрирует отрицательную динамику или, в лучшем случае, окажется близким к нулевому. Более того, как был вынужден недавно признать российский министр финансов А. Силуанов, нынешние проблемы в экономике носят «долгосрочный характер», и потому на «отскок в лучшую сторону» рассчитывать не стоит. В правительстве и в экспертном сообществе идут непрерывные дискуссии относительно ключевых факторов столь необходимого стране экономического роста, среди которых, в первую очередь, с завидным упорством упоминаются возобновление роста нефтяных котировок, возможное смягчение наложенных на РФ финансово-экономических санкций со стороны западных стран, а также давно назревшая структурная перестройка экономики.

Очевидно, что для большинства российских компаний сохранение текущей экономической ситуации чревато существенным падением оборотов, объема выручки и прибыли. Однако, означает ли это, что руководители отечественного бизнеса должны уповать лишь на упомянутые выше факторы экономического роста, находящиеся заведомо вне сферы их личного контроля или же способны использовать имеющиеся в их распоряжении внутренние резервы развития?

Один из возможных ответов на данный вопрос содержат результаты проведенного несколько лет назад Американским институтом общественного мнения Gallup International масштабного исследования, посвященного такой далекой, на первый взгляд, от обсуждаемой тематики проблеме, как проблема уровня Вовлеченности трудоспособных граждан США в выполняемую ими работу. Согласно этим результатам, ежегодные финансовые потери самой передовой и мощной экономики мира, возникающие вследствие неудовлетворительной Вовлеченности работников, обходятся ей в гигантскую сумму, превышающую 2% национального ВВП.

Специально подчеркнем: приведенная неутешительная статистика характерна для США - страны, где поиск и максимальное использование дополнительных перспективных источников повышения финансово-экономической продуктивности и эффективности обрело статус своеобразного национального культа. Страны, руководители бизнеса которой уделяют вопросу управления Вовлеченностью своих сотрудников в работу самое серьезное внимание.

Для большинства отечественных компаний, в которых систематическое целенаправленное управление Вовлеченностью собственного кадрового корпуса, в лучшем случае, делает лишь свои первые шаги, данное обстоятельство содержит как печальную, так и хорошую новости.

Печальная новость состоит в том, что их потери вследствие низкой Вовлеченности персонала сегодня оказываются, по сравнению с американскими и другими западными компаниями, как минимум, вдвое больше.

Суть же хорошей новости такова, что потенциал роста отечественного бизнеса в результате устойчивого повышения Вовлеченности работников существенно превышает аналогичный потенциал для США и стран ЕС и потому дает российским компаниям хороший шанс даже в условиях затяжного экономического кризиса.

Понятие Вовлеченности. Хотя последние годы проблема Вовлеченности весьма активно обсуждается в отечественной деловой литературе и периодике, а само данное понятие достаточно устойчиво вошло в повседневную корпоративную лексику, тем не менее, в его понимании и трактовке до сих пор присутствуют значительные разночтения, особенно, среди непрофессионалов. Итак, что же такое «Вовлеченность», и в чем ее отличие от таких содержательно близких понятий, как «Удовлетворенность работой», «Лояльность» и «Мотивированность», с которыми ее нередко, хотя и не вполне корректно, отождествляют?

Вовлеченность персонала в выполняемую работу – это комплексный показатель такой системы взаимоотношений организации с ее сотрудниками, при которой компания создает работникам всесторонние условия для успешной профессиональной самореализации и удовлетворенности различными аспектами выполняемой ими работы. А те, в свою очередь, являются патриотами компании, которые полностью разделяют корпоративные ценности, ощущают собственную причастность к ее деятельности, искренне переживают за ее успехи, а также связывают личные профессиональные перспективы с перспективами развития организации. И, что самое главное, – по собственной инициативе прилагают максимум усилий для наиболее результативного и эффективного выполнения своего участка работы, т.е. максимизации личного вклада в стратегическую успешность компании в целом.

Таким образом, устойчивая Вовлеченность сотрудников характеризуется неразрывным единством трех главных составляющих:

• удовлетворенности различными аспектами своей работы в компании (ее содержательностью и разнообразием, степенью независимости и самостоятельности выполнения, организацией рабочих процессов и процедур, наличием необходимых для успешного выполнения работы ресурсов, режимом и условиями работы, уровнем материальной компенсации, перспективами профессионального развития и должностного роста, взаимоотношениями с руководством и коллегами, и т.д.);
• лояльности – позитивного отношения к компании, работодателю и корпоративному бренду, транслируемого окружающим людям, а также нацеленности на долгосрочную работу в нынешней организации;
• сверхнормативной активности – готовности работать не просто «от и до» в рамках исполнения своих формальных должностных обязанностей, а стремления проявлять инициативность, направленную на улучшение сложившихся практик работы, поиск новых путей решения порученных задач, повышение качества и надежности, минимизацию издержек, совершенствование уровня клиентского сервиса, систематически прилагать дополнительные усилия для достижения максимально высокого рабочего результата, превосходящего исходные ожидания клиентов, коллег и руководства.

Являясь необходимыми, каждая из трех вышеперечисленных компонент сама по себе еще не обеспечивает устойчивую Вовлеченность. В самом деле, не трудно, например, представить себе крупную компанию с государственным участием, в которой сотрудники имеют высокую, стабильно выплачиваемую, «белую» заработную плату, регулярные премии, обширный социальный пакет, а также вполне комфортный рабочий режим, не предполагающий систематических перегрузок. Понятно, что в подобных случаях удовлетворенность этих специалистов своей работой будет весьма высокой. Более того, они будут демонстрировать вполне лояльное отношение к своей организации, связывая с ней свои профессиональные перспективы и рекомендуя ее друзьям и знакомым как высоко привлекательного работодателя. Однако все вышеперечисленное отнюдь не является гарантией, что такие сотрудники будут, говоря словами В.С.Высоцкого, «рваться из сил и из всех сухожилий», т.е. проявлять описанную выше «сверхнормативную активность» с целью достижения максимально высоких результатов. Наоборот, устойчиво пребывая в зоне всестороннего комфорта, они вполне могут действовать согласно принципу «солдат спит, служба идет!», работая далеко не на пределе своих реальных возможностей, а на том минимально приемлемом уровне результативности, который позволяет им избежать рисков потери своего нынешнего, во всех отношениях «теплого» места.

С другой стороны, вполне возможно представить и прямо противоположную картину - сплоченную команду увлеченных профессионалов, с головой погруженных в реализацию нового многообещающего проекта и работающих в условиях дефицита необходимых ресурсов преимущественно на «голом энтузиазме».

Подобно героям первых Пятилеток, труженикам тыла времен ВОВ, подчинившим всю свою жизнь императиву: «Все для Фронта, все для Победы!» или добровольцам ударных комсомольских строек времен СССР, эти сегодняшние энтузиасты готовы жертвовать во имя «светлого будущего» буквально всем: достойным материальным вознаграждением, комфортными условиями работы и ее престижностью, а также полноценной внерабочей жизнью.

Кроме того, весьма часто им приходится мириться с недовольством и упреками близких, а также откровенным непониманием со стороны большинства знакомых, склонных рассматривать подобную увлеченность как некое неразумное чудачество.

Понятно, что в случае, если исходно запланированные сроки реализации их проекта или его окупаемости будут систематически срываться, то сохранять свой первоначальный энтузиазм в течение длительного времени, не получая ничего взамен, большинству этих людей будет нелегко, а это означает, что говорить об их длительной устойчивой Вовлеченности не придется.

Удачной иллюстрацией несовпадения различных аспектов Вовлеченности является известная сцена из резонансной пьесы А.Гельмана «Мы, нижеподписавшиеся»:

Чтобы вы поняли, что такое Егоров, я вам расскажу, как я оказался возле него: полтора года назад я случайно с ним познакомился в Москве на дне рождения у моей родственницы... На этом дне рождения я первый раз увидел Егорова.
Он уже тогда получил сюда назначение. Было нас там, в тот вечер, девять человек строителей. Кроме меня, все инженеры. Так вот, семеро из них приехали сюда с ним работать! Это в результате всего лишь двухчасового общения с Егоровым!

Начальника, Леня, не за красивые глазки любят. Есть один способ приобретать преданных людей – надо делать для них что-то существенное, жизненно важное … А что твой Егоров? Признаю: умный человек. Но вас было семь человек, приехавших с Егоровым сюда работать. Где они, эти ребята?! Один ты остался. Потому что Егоров ничего для них не сделал! Они поддались обаянию его личности. Но одного обаяния, как видишь, мало! Сила обаяния действует недолго. А многим людям вообще плевать на обаяние. Обоняние им важно, а не обаяние!

Таким образом, лишь органичное сочетание всех трех компонентов – удовлетворенности, лояльности и сверхнормативной активности является не только необходимым, но и достаточным условием высокой и устойчивой Вовлеченности.

Стратегические выгоды управления Вовлеченностью. На протяжении последнего десятилетия концепция Вовлеченности и, соответственно, задачи ее измерения, целенаправленного роста и систематической поддержки перестали быть исключительным достоянием экспертно-академических сообществ и прочно вошли в лучшие практики современного организационного менеджмента.

И это, отнюдь, не дань капризной корпоративной моде. Результаты многочисленных исследований убедительно свидетельствуют: уровень Вовлеченности сотрудников является одним из ключевых факторов результативности и эффективности организаций, а также их высокой рыночной адаптивности и способности успешно противостоять многочисленным вызовам современного мира.

В частности, имеющиеся в нашем распоряжении сводные данные Aon Hewitt, Gallup International, Hay Group и Towers Watson, проведенные за последнее десятилетие и обобщившее результаты опросов миллионов работников из тысяч организаций разной отраслевой специфики, размеров и географии деятельности, убедительно свидетельствуют о прямом влияния уровня Вовлеченности сотрудников на итоговые финансовые результаты, а также другие важнейшие бизнес-показатели их компаний. Так, по сравнению с показателями компаний, имеющих, согласно итоговому индексу Вовлеченности персонала, низкий уровень Вовлеченности, компании с высоким уровнем Вовлеченности продемонстрировали следующее:

• на 22 - 43% выше акционерная доходность;
• на 17,5% выше операционная прибыль (27,4% против 9,9% )
• на 10 % выше уровень удовлетворенности потребителей;
• на 18 - 21 % выше производительность труда;
• в два раза больше количество перспективных соискателей на каждую из открытых вакансий.

И одновременно:

• на 50-65% (в зависимости от отраслевой специфики) ниже незапланированная текучесть персонала;
• в два с половиной раза меньше продолжительность пребывания сотрудников на больничном (2,69 дня в году против 6,19 дней в году)
• на 28% меньше количество коллективных споров и конфликтов работников с администрацией;
• на 41 % ниже уровень производственного брака;
• на 48% меньше количество аварий, обусловленных нарушением техники безопасности;
• на 40% меньше количество пострадавших из-за нарушений техники безопасности.

Консолидированные же данные Gallup International по США за 2008 свидетельствуют о том, что низкая Вовлеченность сотрудников обошлась американскому бизнесу, согласно консервативной оценке, в гигантскую сумму от 270 до 340 млд. долларов недополученной чистой прибыли, что эквивалентно 1,9 - 2,3% национального ВВП Соединенных Штатов, составившему в 2008 году сумму в 14,3 трл. долларов .

Следует отметить, что наиболее впечатляющих успехов высокая Вовлеченность сотрудников позволяет добиться компаниям, действующим в сфере высокоинтеллектуальных профессиональных услуг и высоких технологий, т.е. в тех областях, где главным фактором создания стоимости выступают не материальные ресурсы и активы, а именно человеческий фактор.

Практическому изучению данного вопроса было посвящено интереснейшее исследование D.Maister, охватившее 139 офисов 29 компаний , включающих консалтинговые фирмы различного профиля, IT-компании, лечебно-медицинские центры, а также маркетинговые и рекламно-креативные агентства. Полученные результаты убедительно продемонстрировали: финансовая успешность офисов одной и той же компании, отличающихся высокой Вовлеченностью сотрудников, измеряемая такими показателями, как рост прибыли за последние два года и прибыль, приходящаяся на одного сотрудника, при прочих равных условиях, превышает аналогичные показатели офисов этой же компании, имеющих низкую Вовлеченность, на 63% , т.е. более чем в полтора (!) раза.

Подчеркнем: вся приведенная выше статистика касается США и государств-членов ЕС, то есть бизнеса тех стран, в которых проблеме управления Вовлеченностью уделяется весьма серьезное систематическое внимание со стороны высшего менеджмента. Соответственно, можно предположить, что для Российских компаний, в большинстве которых практическая работа по управлению Вовлеченностью либо не ведется вообще, либо делает лишь свои первые шаги, существующий потенциал улучшения ключевых бизнес-показателей за счет повышения Вовлеченности кадрового корпуса окажется еще выше. Упустить возможности для реализации данного потенциала, особенно, в условиях экономического кризиса, было бы непростительной ошибкой и ценным подарком для конкурентов.

Основные подходы к анализу вовлеченности. В настоящее время наиболее известными подходами к практическому изучению Вовлеченности, на базе которых разработаны соответствующие концептуальные модели, а также конкретные инструменты и процедуры ее анализа, являются подходы консалтинговых компаний Aon Hewitt, Gallup International, Hay Group и Towers Watson . При этом, следует отметить, что различные концепции Вовлеченности, а также созданные на их базе многочисленные методики ее измерения в целом солидарны друг с другом в понимании принципиальной сути данной категории как некоего итогового показателя системы взаимоотношений компании и сотрудников, включающего две базовые составляющие:

• «компания – сотрудникам» (т.е. то, что компания готова делать для удовлетворенности своих сотрудников различными аспектами выполняемой ими работы и компанией в целом);
• «сотрудники – компании» (т.е. какой вклад они, в свою очередь, готовы внести в ее успех).

Конкретная же специфика представленных на сегодняшний день зарубежных, а также возникших на их основе отечественных концепций Вовлеченности, в основном касается четырех базовых моментов, а именно:

• общего перечня и содержательного наполнения конкретных факторов («драйверов) Вовлеченности, вносящих свой вклад в ее формирование и поддержание;
• наличия / отсутствия интеграции содержательно близких факторов Вовлеченности нижнего уровня в более емкие факторы верхнего уровня, присутствие которых облегчает руководству компании восприятие и оценку результатов проводимых исследований Вовлеченности;
• особенностей структуры ответных шкал, начиная от наиболее простого варианта в виде дихотомии «согласия/несогласия» респондентов с предлагаемыми им утверждениями, и заканчивая многоступенчатой градацией отрицательных и положительных ответов от «полного несогласия» до «полного согласия» с ними;
• формулировок конкретных индикативных утверждений, составляющих содержание каждого из выделяемых в рамках соответствующей концептуальной модели факторов («драйверов») Вовлеченности, предъявляемых опрашиваемым респондентам.

Наиболее простой и компактной является однофакторная модель Вовлеченности Gallup International , измеряющая ее с помощью всего 12 индикативных вопросов.

Модель Aon Hewitt включает 20 факторов Вовлеченности нижнего уровня, тематически интегрированных в 6 обобщенных факторов верхнего уровня: работа, вознаграждение, возможности, люди, качество жизни, процедуры. В частности, обобщенный фактор «работа» вбирает в себя такие составляющие, как содержание работы, степень ее завершенности и автономности, наличие необходимых ресурсов, а также особенности организации бизнес-процессов, в которых оказываются задействованы сотрудники компании. А фактор «вознаграждение» включает такие компоненты, как оплата труда, дополнительные льготы и признание достижений.

В модели Towers Watson выделяется 17 факторов Вовлеченности, объединяемых в 5 главных сфер: цели и задачи, баланс нагрузки, топ-менеджмент, непосредственное руководство, имидж компании. Так, например, сфера цели и задачи включает такие составляющие, как понимание сотрудниками бизнес-стратегии компании, основных путей ее реализации, а также понимание собственного вклада в общий успех.

Модель Hay Group в качестве главных факторов Вовлеченности рассматривает такие, как четкие цели, уверенность в руководстве, вознаграждение, возможности для карьерного развития, а также уважение и признание.

При этом, ряд факторов, традиционно относимых в рамках других концепций именно к факторам Вовлеченности, в данном случае по каким-то соображениям исключается из числа ее драйверов и обособляется в отдельную группу «условия для успеха». К числу этих факторов Hay Group относит управление эффективностью работы, наличие необходимых полномочий и ресурсов, успешное внутриорганизационное сотрудничество, обучение, а также рационально построенную организационную структуру и бизнес-процессы.

На базе этих классических моделей возник целый ряд производных моделей оценки вовлеченности. Более того, некоторые крупные компании предпочитают не пользоваться готовыми стандартными форматами оценки, а разрабатывают собственные оценочные модели, включая в них наиболее влиятельные, с их точки зрения, драйверы Вовлеченности. Среди отечественных компаний к их числу, в частности, относятся «Газпром нефть» и «Лаборатория Касперского».

В разработанной нами модели драйверов Вовлеченности мы остановились на десятифакторном варианте, вобравшем в себя такие аспекты, как осведомленность сотрудников о целях и планах развития своего подразделения и компании в целом, а также понимание ими сути собственного вклада в общий результат, оценка содержания выполняемой работы (включая оценку предоставляемых ею возможностей для профессионально развития), оценку организации и основных условий работы, удовлетворенность материальным вознаграждением, возможностями карьерного роста, системой внутрикорпоративных коммуникаций, оценка отношения к высшему и непосредственному руководству, оценка эффективности горизонтального взаимодействия, а также имиджа и репутации компании.

В качестве ответной шкалы мы считаем целесообразным использование не жестко дихотомического, а гибкого (и, следовательно, более «чувствительного») формата, предполагающего 6-ти бальную градацию возможных ответов респондентов на предлагаемые им индикативные утверждения от «полного несогласия» до «полного согласия» с последующим преобразованием полученных результатов в процентные показатели степени Вовлеченности. Подобное преобразование позволяет, в итоге, отнести всех респондентов к одной из пяти выделяемых нами «зон Вовлеченности»:

• 80-100 % - зона высокой вовлеченности (зона успеха)
• 60-79 % - зона вовлеченности (зона развития)
• 50-59 % - зона неустойчивости
• 30-49 % - зона риска (зона низкой вовлеченности)
• 0-29 % - зона деструктивности (зона оппозиционности)

На наш взгляд, выбор 10-ти факторного решения в сочетании с выделением 5-ти зональных уровней является оптимальным, поскольку, с одной стороны, позволяет составить систематическое и весьма дифференцированное описание структуры Вовлеченности, а, с другой стороны, дает возможность избежать погружения в излишне подробные частности и детали. А это, в свою очередь, облегчает руководству компании-заказчика восприятие наиболее существенных деталей общей картины, полученной по результатам проведенного исследования применительно к организации в целом, ее различным административно-управленческим уровням, а также отдельным структурным подразделениям и, соответственно, облегчает выделение ключевых проблемных сфер, требующих надлежащей корректировки.

В каких случаях необходима диагностика Вовлеченности. Если прибегнуть к аналогии из сферы медицины, то можно сказать, что диагностика Вовлеченности носит как «плановый», так и «экстренный» характер.

Регулярные плановые измерения Вовлеченности (проводимые, как правило, с ежегодной периодичностью) необходимы любой компании точно так же, как регулярная комплексная диспансеризация необходима любому человеку даже в тех случаях, когда субъективно он чувствует себя вполне здоровым.

Хорошо известно, что целый ряд серьезных заболеваний (включая онкологические и сердечнососудистые, то есть именно те, которые в настоящее время выступают основной причиной преждевременной смертности или стойкой нетрудоспособности), долгое время протекают практически бессимптомно и потому обнаруживаются лишь на весьма запущенных стадиях, когда их эффективное лечение оказывается весьма проблематичным.

И, соответственно, именно наличие системы профилактической диагностики, своевременно отслеживающей опережающие латентные маркеры физического неблагополучия, позволяет либо предупредить зарождение данных заболеваний, либо успешно купировать их еще на ранней стадии.

Аналогично этому, проведение регулярных исследований Вовлеченности даже во вполне благополучных, с точки зрения ключевых бизнес-показателей, организациях минимизирует для их собственников и руководителей риски упустить моменты зарождения и развития тех или иных корпоративных недугов. Иначе говоря, общий индекс Вовлеченности и его конкретные составляющие выступают весьма чувствительными и надежными опережающими показателями различных сторон «организационного здоровья».

При этом необходимо отметить, что устойчивое снижение индекса Вовлеченности в большинстве случаев свидетельствует об определенных упущениях и сбоях в работе различных звеньев сложившейся в компании системы управления персоналом, а именно, в подсистемах привлечения и расстановки кадров, материального и нематериального стимулирования, профессионально-делового обучения, планирования карьеры и замещений.

Более подробно данная проблема обсуждается нами в наших прошлых публикациях (См. Л. Кириллов «Как заставить сотрудников "гореть" на работе» // Управление персоналом.- 2000.- № 6; Л.Кириллов «Как построить стратегически ориентированную HR-систему?» // Управление персоналом.- 2006.- № 3).

Еще одна типичная причина низкой Вовлеченности – погрешности сложившейся в организации системы внутренних коммуникаций, а также системы управления эффективностью и общей культуры менеджмента, что убедительно подтверждается соответствующей статистикой. В частности, согласно результатам исследования консалтинговой компании Accenture, стратегию развития своей организации, а также суть собственного вклада в ее реализацию хорошо понимают менее 40% сотрудников обследованных компаний. По данным же Gallup Int., при оценке общей удовлетворенности работой, в 70% случаев респонденты упоминают такой фактор, как личностные особенности своих руководителей и взаимоотношения с ними.

Отсюда для первых лиц и представителей топ-менеджмента следует весьма важный практический вывод. Он состоит в том, что эффективное управление Вовлеченностью кадрового корпуса отнюдь не является каким-то самостоятельным направлением работы HR-дирекции, обособленным от других направлений ее работы (привлечения и расстановки, компенсационной политики, обучения и развития, планирования карьеры и замещений), а главное, - не является внутренней сферой ответственности исключительно HR-блока компании. Это комплексная общеорганизационная проблема, требующая систематического участия руководителей всех подразделений, а также всесторонней поддержки со стороны высшего руководства компании.

Если же вернуться к вопросу о так называемых «экстренных» замерах Вовлеченности, то к числу обязательных показаний для их проведения, в первую очередь, относятся любые серьезные изменения в жизни компании. Эти изменения включают такие события, как корпоративные слияния и поглощения, реструктуризацию бизнеса, принципиальные обновления стратегии, смену собственников и топ-менеджмента компании и, конечно, периоды финансово-экономического кризиса.

Общим для всех подобных событий является то, что они неизбежно влекут за собой трансформацию привычных для сотрудников организации условий и моделей работы, бизнес-процессов, корпоративных политик и процедур, сложившейся системы управления, сфер ответственности и полномочий, функциональных задач и показателей результативности, сопровождаемую, к тому же, существенным информационным дефицитом. Все это, в свою очередь, непосредственно отражается на уровне Вовлеченности большинства работников, приводя к его существенному снижению.

При этом, хорошо изученный к настоящему времени и потому хорошо предсказуемый характер влияния каждого из перечисленных выше событий в жизни организации на ее персонал позволяет говорить и о некоторых типичных мероприятиях, нацеленных на стабилизацию внутриорганизационной обстановки, недопущение падения Вовлеченности и соответственно, недопущение падения продуктивности и эффективности работы компании. (См. В. Столин, Л. Кириллов «Менеджмент в процессе слияний и поглощений» // Управление персоналом.- 2000.- № 1).

Завершить же настоящее сообщение нам хотелось бы крылатым замечанием легендарного Джека Уэлча: «Ведущие компании определённо знают, где находится источник повышения производительности. Это люди, вовлеченные в работу, мотивированные, имеющие ресурсы для её выполнения и достойно оплачиваемые.

Вовлечённость каждого отдельного сотрудника в работу, признание вклада каждого сотрудника, признание за каждым сотрудником права иметь свой голос и свою роль в достижении успеха компании - вот источник истинной производительности. Тот источник, который позволяет повысить её не постепенно, а в разы».

МЕТОДИКА РАСЧЁТА ИНДЕКСА ВОВЛЕЧЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА
Скриптунова Е. А.
Управление человеческим потенциалом №2 (22) апрель 2010

Блеск в глазах, энтузиазм, живой отклик на нововведения, стремление выполнить поставленную задачу наилучшим образом, фонтан идей – все это внешние проявления вовлеченности работника. Любой работодатель мечтает на таких вовлеченных сотрудниках. Когда же работники не вовлечены в жизнь компании, они не понимают и не разделяют ее цели и не стремятся их реализовывать. Вовлеченность, таким образом, характеризуется степенью совпадения интересов компании и ее сотрудников.

Понимать, каков именно уровень вовлеченности персонала и отдельных его групп в дела компании, от каких факторов он зависит, где наблюдаются «узкие» места очень важно для грамотного управления персоналом. В данной статье речь пойдет о том, что такое вовлеченность и как ее измерять, какие бывают уровни вовлеченности, от чего зависит вовлеченность и какие меры способствуют её увеличению.

Что такое вовлеченность персонала?

Под вовлеченностью персонала будем понимать степень участия сотрудников в жизни и деятельности компании, совпадение интересов компании и интересов сотрудников, позитивное отношение к своей работе, которое приводит к повышению производительности труда.

Вовлеченные сотрудники ощущают свою причастность к делам компании, они чувствуют, что они нужны, что их работа важна. В результате производительность их труда возрастает, а также увеличивается инновационная отдача, когда сотрудники по собственной инициативе генерируют идеи по развитию компании и сами же их внедряют.

Вот зарисовки из жизни двух компаний, наглядно демонстрирующих влияние вовлеченности персонала на успехи компании.

Небольшая компания с момента своего основания взяла курс на открытость и постоянный диалог с сотрудниками. Все дела компании обсуждались на совещаниях, периодически устраивались мозговые штурмы на самые разнообразные темы: в чем наши конкурентные преимущества, какие рыночные ниши нам лучше осваивать, как оформить рекламный буклет, какой портрет нашего идеального клиента и т.д. Сотрудникам было интересно участвовать в обсуждениях, они видели, что многие их предложения руководство принимает. Дискуссии продолжались и в неформальной обстановке, после работы, за чашкой кофе, на совместных «культурных вылазках» в выходные дни. При этом компания не имела возможности обеспечить уровень оплаты даже на уровне среднего по рынку, зарплаты были невысоки. Но сотрудники любили свою работу и увольнялись очень редко (причем если и увольнялись, то часто под нажимом семьи, которая начинала ревновать человека к его работе, слишком уж много места в его мыслях она занимала).

Другая небольшая компания вышла на рынок с уникальным продуктом, что позволило ей установить высокий уровень оплаты для персонала. Руководство этой компании считало, что раз компания обеспечивает работникам высокий уровень оплаты (значительно выше рыночного), то вправе требовать от них полной отдачи и безоговорочной преданности делу. При этом информация персоналу предоставлялась очень дозировано. Система мотивации была строжайшим секретом, и если кто-то из работников сообщал по секрету своему коллеге, сколько он получает, его сразу же увольняли. В отношении других вопросов также поощрялась подозрительность. Неформальным лозунгом компании стало: «кругом враги, будь бдителен». Такое отношение распространялось и коллег. Руководство не сообщало сотрудникам о результатах работы компании, сотрудники неохотно делились друг с другом любой информацией. При том, что руководство считало, что сотрудники должны работать с полной отдачей, сотрудники в свою очередь считали, что руководство должно обеспечивать их всем необходимым и много платить. В итоге постепенно вошли в обиход и все больше использовались различные штрафы. А работники работали строго по графику, ровно в 6 вечера выключая компьютер и уходя домой, независимо от того доделано текущее дело или нет. Естественно, что выдвигать какие-то предложения по улучшению работы или общаться еще и после работы с коллегами–врагами ни у кого не возникало желания. Текучесть же росла год от года, несмотря на высокий уровень оплаты.

Выделим основные признаки вовлеченности работника:

1. Интерес к работе, который выражается в стремлении сделать свою работу как можно лучше и быстрее. Сотрудник по своей инициативе задерживается на работе, чтобы выполнить задачу. Он думает о работе во внерабочее время, пытается найти решение каких-то вопросов. Обсуждает рабочие вопросы с коллегами по собственной инициативе, потому что ему это интересно. Читает специальную литературу, с удовольствием учится. В целом такое отношение к работе приводит к получению удовольствия от хорошо сделанной работы.
2. Помимо интереса к работе, вовлеченного работника отличает понимание своих задач и способность самостоятельно расставлять приоритеты. Если работник вовлечен, он никогда не станет сидеть на работе «сложа руки», либо заниматься посторонними делами, никогда не скажет «а я сделал, что вы сказали, больше не знаю чем заняться». Вовлеченный работник сам может определить, какие задачи нужно решать, даже если текущие планы выполнены, он найдет на что направить свои усилия.
3. И, наконец, вовлеченность проявляется в более высоком уровне инициативности. Вовлеченность приводит к нацеленности на постоянное совершенствование как собственной работы, так и бизнес-процессов в компании.

В итоге основным эффектом от вовлеченности персонала является повышение производительности труда и развитие организации за счет инициативы снизу. В результате вовлеченности персонала формируется инновационная среда в компании, способствующая как появлению инновационных идей, так и более быстрому их внедрению. Если инновация внедряется сверху – происходит это обычно долго и тяжело. Если же инициатива исходит от рядовых работников или же они быстро понимают суть инноваций, предложенных руководством, и включаются в их реализацию, то сроки внедрения сокращаются в разы.

Кроме того, чем выше вовлеченность персонала, тем лучше атмосфера в коллективе, выше уровень удовлетворенности персонала трудом в компании.

Таким образом, вовлеченность – комплексный показатель, замеряющий состояние корпоративной культуры компании и потенциал ее развития за счет неравнодушия персонала к своей работе и к делам компании, в которой они работают.

Что влияет на вовлеченность?

Вовлеченность зависит как от усилий компании, так и от особенностей самого работника. Понимая, какие факторы оказывают влияние на вовлеченность, и насколько они развиты в компании, можно управлять данным процессом.

Компания может создать условия, которые будут способствовать развитию вовлеченности. Что же это за условия?

Общая обстановка в компании , атмосфера открытости и диалога очень способствует вовлеченности. Наоборот, наличие двойных стандартов, расхождение слов и дел у руководства снижает вовлеченность. Огромное влияние на вовлеченность оказывают традиции компании и личный пример лидеров мнений. Если неформальные лидеры искренне заинтересованы в делах компании, они формируют вокруг себя круг таких же энтузиастов. Если же в лидерах циники и скептики, то проявлять заинтересованность в работе становится практически неприлично.

Политика в отношении информирования персонала также очень важна. Если в компании наблюдается стремление засекретить как можно больше информации, то не стоит и ожидать вовлеченности.

Способствует вовлеченности и прогрессивность системы управления . Практика создания межфункциональных рабочих групп, организации обмена опытом, разного рода горизонтальных коммуникаций приводит к увеличению участия персонала в принятии решений, и как следствие к росту вовлеченности.

Отсутствие четких целей и понимания видения руководства относительно перспектив компании приводит к снижению вовлеченности. Боясь совершить ошибку и сделать что-то не так, сотрудник предпочитает вообще ничего не делать.

Немаловажна и кадровая политика , наибольшее влияние на вовлеченность персонала оказывает такие ее составляющие как система отбора персонала и система карьерного продвижения.

Если в системе подбора учитываются не только образование, опыт работы и профессиональные навыки кандидата на работу, но и общее отношение кандидата к труду и своей профессии, то обычно уровень вовлеченности в такой компании выше.

Также сильное влияние на вовлеченность оказывает существующая в компании система карьерного продвижения. Если наиболее профессиональные и активные работники регулярно продвигаются по служебной лестнице (или в небольших компаниях получают возможность расширить круг выполняемых функций и получают большие полномочия), то вовлеченность повышается. Причем важно, чтобы вовлеченность была условием карьерного роста и равнодушные работники не могли претендовать на повышение в должности. Вообще, чем выше уровень работника в служебной иерархии, тем обычно выше его уровень вовлеченности. Часто просто в силу того, что на более высоком уровне иерархии сотрудник получает доступ к большему объему информации, оказывает большее влияние на принимаемые решения.

К субъективным факторам, оказывающим влияние на вовлеченность, относятся:

• Возраст работника
• Стаж работы
• История и перспективы карьерного продвижения, а также текущий уровень в иерархии компании

Исследования показывают, что молодые люди до 35 лет имеют меньшую вовлеченность, чем их старшие коллеги. Причем проблема носит глобальный характер, современное молодое поколение в разных странах более равнодушно относится к работе, а если есть такая возможность, то предпочитает и вовсе не работать. Поэтому компаниям очень важно проводить в отношении молодежи особую политику, выявлять потребности молодежи, стремиться совместить их с целями компании. И в целом уделять данной группе персонала большее внимание, реализуя различные молодежные программы, интересные молодежи и повышающие их заинтересованность в труде.

Также многие компании замечают, что вовлеченность и стремление развивать компанию и развиваться вместе с ней без создания определенных условий со временем угасает. Новичок стремится поскорее влиться в коллектив, он полон энергии и готов свернуть горы. Но постепенно энтузиазм и боевой задор проходит. Накапливаются разочарования, пропадает вера в то, что можно что-то быстро изменить. И чем дольше работник работает в компании, тем более спокойно он относится к своей работе. Да, растет профессионализм, вырабатываются эффективные приемы труда, налаживаются контакты и связи, происходит осознание внутренних организационных процессов. Но вот желание работать ночи напролет, чтобы справиться с поставленной задачей пропадает. Все меньший интерес вызывают новые задачи и инициативы руководства. Новая стратегия либо не замечается вовсе, либо принимается со скептицизмом «как же, плавали, знаем». Особенно это относится к работникам, функции и круг задач которых не меняется долгое время. При снижении интереса к работе наибольшее действие оказывает именно увеличение полномочий, расширение круга решаемых задач, новые перспективы. Если же работник из года в год выполняет одну и ту же работу, то его вовлеченность в лучшем случае не падает, оставаясь на одном уровне. Конечно, бывают исключения. Но если брать среднестатистического работника дела обстоят именно так. Понятно, что такая ситуация не может удовлетворять руководство компании, которое само обычно вовлечено в дела компании максимально и ожидает такого же отношения от подчиненных.

Чем выше должность, тем выше вовлеченность в силу объективных причин. Возможность оказывать влияние на политику компании максимально способствует вовлеченности. А более высокий уровень в иерархии обеспечивает работника большим объемом информации, он лучше понимает происходящие в компании процессы, имеет возможность на них влиять.

Поэтому проблема вовлеченности для руководителей высшего звена, как правило, не стоит. Это люди, которые сами призваны вовлекать своих подчиненных, вести их за собой. Не наблюдается особых сложностей и с вовлечением карьероориентированных людей, которых регулярно повышают в должности, расширяя тем самым спектр их влияния и возможностей. В итоге основную сложность представляет вовлечение в жизнедеятельность компании рядового персонала, либо не нацеленного на карьерное продвижение, либо не имеющие возможностей для такого продвижения.

Следовательно, для компаний важно уделять внимание (вовлекать, заинтересовывать) таким группам персонала как молодежь, не карьероориентированные работники, работники более 5 лет проработавшие в одной должности.

Кроме того, на вовлеченность может оказывать влияние даже общая обстановка в стране и даже в мире. Сегодня, спустя полтора года после начала кризиса многие работодатели отмечают снижение производительности труда вызванные на первый взгляд субъективными факторами. Даже обычно активные и неравнодушные сотрудники теряют интерес к работе, снижается инициатива, работники сами сокращают свое рабочее время. Люди не интересуются новостями, не обсуждают дела компании в неформальной обстановке. Все это признаки накопленной усталости и снижения вовлеченности, вызванные макрофакторами. Влияние таких факторов обычно носит временный характер и требует от работодателя порой просто понимания и чуткости по отношению к своему персоналу. Иногда важнее дать работникам передохнуть, не ожидая от них особого энтузиазма, тогда спустя какое-то время можно возобновить разнообразные программы вовлечения.

Как оценить уровень вовлеченности

Используемая нами авторская методика оценки уровня вовлеченности основана на алгоритме формирования вовлеченности. Понимая, каким образом формируется вовлеченность, мы можем оценить ситуацию по каждому фактору и вычислить индекс вовлеченности.

Данная методика предполагает, что вовлеченность персонала формируется их трех составляющих:

• вовлеченность в решение корпоративных задач
• вовлеченность в рабочий процесс, заинтересованность в работе в целом
• инициативы и нацеленность на повышение эффективности своей работы и развитие компании

Каждая из этих составляющих вносит свой вклад в расчёт индекса вовлеченности. В зависимости от специфики компании вес каждой составляющей в индексе будет различаться. Для компании, которая ставит перед собой амбициозные корпоративные задачи и стремится вовлечь в их решение как можно больше своих работников, вес вовлеченности в решение корпоративных задач будет большим, чем у остальных факторов. При этом он не должен превышать 50%, т.к. для рядовых сотрудников все-таки более важным остается вовлеченность в рабочий процесс в целом, отношение к своей работе как таковой, независимо от того в какой мере работник включен в решение стратегических корпоративных задач в силу своих функциональных обязанностей. Минимальный вес при расчете вовлеченности имеет третий фактор – инициативность и нацеленность на развитие компании посредством внедрения инноваций. Данный фактор должен учитываться, но не стоит определять для него вес более 20%, т.к. инновации приносят результат только при условии их внедрения и последующего использования в текущем рабочем процессе.

Рассмотрим подробнее каждую составляющую.

Вовлеченность в решение корпоративных задач

Вовлечение персонала в решение корпоративных задач начинается с максимально полного информирования персонала об этих задачах (см. Рисунок 1). Чтобы с энтузиазмом решать поставленные задачи необходимо как минимум знать, о том, что такие задачи поставлены.

Руководитель компании среднего бизнеса был сильно удивлен, когда консультанты сообщили ему, что начальники отделов продаж не контролируют просроченную дебиторскую задолженность и не прилагают никаких специальных усилий по её сокращению. Он считал, что такая задача является сама собой разумеющейся, и никогда не информировал подчиненных о состоянии дел в целом по компании и не подчеркивал, насколько данный показатель важен. Подчиненные, в свою очередь, считали, что с дебиторской задолженностью в их компании все обстоит благополучно. Все они пришли из других компаний, где данный показатель был выше, поэтому считали, что дела обстоят не просто нормально, а хорошо. Такое их мнение подтверждалось тем, что руководитель на всех совещаниях говорил о марже, но вообще не упоминал о просроченной дебиторской задолженности. Поэтому начальники отделов тоже были удивлены, что оказывается перед компанией стоит задача сокращения просроченной дебиторской задолженности и что этой задаче руководитель придает такое значение.

Конечно, задача максимум – добиться 100% осведомленности персонала о корпоративных задачах, однако практически это сделать бывает очень сложно. Существуют работники, которые не знают о корпоративных задачах не потому, что до них не доводится информация или они не имеют возможности её получить, а потому, что они не хотят быть информированными. Они просто не интересуются такой информацией и пропускают ее мимо ушей даже если им говорят об этом лично. Тем не менее, и таких работников можно вовлекать в корпоративные процессы. Многократное повторение информации через различные источники информации позволяет все-таки донести нужную информацию до всего персонала.

На протяжении трех лет в одной крупной компании проводили политику повышения клиентоориентированности. Опрос, который был проведен перед началом разъяснительной кампании, показал, что персонал вообще не понимает, чего от них требует руководство. Многие считали, что если они лидеры рынка и известны любому потребителю, то уже это делает их клиентоориентированными. Поэтому, продумывая алгоритм информирования персонала, руководство понимало, что особый акцент необходимо сделать на разъяснении самого термина «клиентоориентирвоанность», на примерах показывая работникам, что является клиентоориентированным поведением, а что нет. Для этих целей использовались самые разнообразные способы. Стандартные – публикация в интранете соответствующих нормативных документов, в которых данная задача ставилась и обосновывалась, интервью первых лиц в корпоративной прессе, серия публикаций о позитивном опыте разных подразделений, тренинги для персонала, непосредственно работающего с клиентами. Были задействованы и необычные формы информирования. Коммерческий департамент ввел практику сбора от клиентов фотожалоб. Любой клиент мог сфотографировать или снять на видео что-то, что вызвало его неудовольствие в работе компании. Файлы принимали в едином центре, обрабатывали, и на их основе раз в квартал готовился материал, который размещали в интранете, показывали на совещаниях, использовали для учебных целей. Фото и ролики бывали курьезные, и скоро персонал стал с интересом наблюдать за выходом новых материалов. При этом каждый очень стремился не стать главным героем в таком материале. Также отклик у персонала нашла акция «День клиента». Один день в квартал каждый сотрудник коммерческого департамента направлялся в командировку в смежное подразделение (как клиент) с целью выявить факты клиентоориентированного и неклиентоориентированного поведения. Чем больше сотрудник смог заметить фактов (как негативных, так и позитивных), тем выше оценивалась такая командировка. Руководители отделов раз в месяц обобщали наблюдения подчиненных и также размещали их в интранете в качестве наглядной демонстрации. Через три года такой разъяснительной работы большинство персонала уже понимало, какая перед компанией стоит задача, что такое клиентоориентированность и чего от них хотят (и руководство и клиенты).

Другими словами, следующий шаг на пути вовлечения работника в решение корпоративных задач после информирования об этих задачах – добиться правильного понимания поставленных целей. Важно, чтобы сотрудник не только знал о стоящих перед компанией задачах, но и правильно их понимал, видел связь своей работы с общими задачами компании.

Для этого необходимо организовать систему обратной связи, чтобы убедиться, что работники все понимают правильно. При этом обратная связь может быть как централизованной, так и персональной.

В крупной логистической компании пришли к выводу, что наиболее действенный инструмент обратной связи на уровне компании в целом – это ежегодный мониторинг мнений персонала, который проводился в форме анкетирования. Данные опроса сопоставлялись с высказываниями сотрудников на форуме в интранете. Далее результаты анализа доводились до сведения всех руководителей, перед которыми ставилась задача провести в своих коллективах информационные совещания, ответить на те вопросы персонала, которые встречаются в компании чаще всего и выявить вопросы, которые есть у непосредственных подчиненных.

В другой, производственной компании, хорошо зарекомендовала себя практика проведения ежемесячных совещаний непосредственно в цехах, на рабочих местах производственных бригад. В течение месяца собирались вопросы персонала (через почтовые ящики в цехах и электронную почту), эти вопросы систематизировались и раздавались руководителям, к которым они были обращены. В цех по графику выходила группа руководителей и ведущих специалистов (начальник цеха, один из заместителей, экономист, нормировщик, кадровик, представитель профсоюза). Работа бригады на полчаса останавливалась и руководство общалось с рабочими, сначала отвечая на поступившие заранее вопросы, а затем отвечая на устные вопросы. Встреча начиналась с краткой речи начальника цеха, который рассказывал о последних новостях, которые он в свою очередь узнавал на оперативках у генерального директора. По итогам встречи, кадровик готовил протокол, учитывая какие вопросы были заданы, какие вызвали отклик или недовольство, какие остались без ответа и требовали решения. Начальник цеха постоянно контролировал исполнение этих протоколов. Таким образом, руководство всегда было в курсе того, о чем думает персонал и насколько правильно понимает поставленные задачи.

Следующий уровень вовлеченности – поддержка и принятие корпоративных задач. Обеспечить поддержку работников можно заинтересовав их, показав им выгоды (как материальные, так и нематериальные). В данном случае уже необходимо задействовать мотивационные инструменты. Важно показать, что участие в реализации общих задач повышает статус работника, доверие к нему со стороны руководства, предоставляет ему дополнительные возможности (как собственного развития, так и непосредственного участия в принятии решений по развитию компании).

Крупная компания в сфере услуг приняла решение внедрять систему менеджмента качества. Были приняты соответствующие решения, выявлены «узкие» места, начата работа по реализации намеченных планов. Однако по прошествии четырех лет руководство не заметило особых эффектов от своих усилий в этом направлении. Было решено пересмотреть подходы к вовлеченности рядового персонала в решение данной задачи. Был запущен проект обучения действием, построенный по каскадному принципу. Обучение начали с управленческой команды. Т.к. все руководители уже хорошо владели теорией вопроса, то обучение проходило в форме подготовки проекта улучшения. Каждый руководитель по специальной технологии выбирал наиболее важную по его направлению задачу и разрабатывал проект ее решения. Причем в его задачу входило и включение в проект своих подчиненных, которым поручались отдельные части общей задачи. По итогам защиты проектов принимались управленческие решения. В частности каждое нижестоящее подразделение получало целевую установку по направлению поиска улучшений. На среднем уровне управления проводилось уже более глубокое теоретическое обучение, т.к. за пять лет с начала внедрения системы менеджмента на этом уровне сменилось уже много сотрудников и важно было сформировать единое понятийное поле у всех. Тоже проводилось и на уровне исполнителей. Практически перед каждым работником была поставлена задача – выявить возможность повышения эффективности, выдвинуть рацпредложение и реализовать его (либо организовать реализацию). Для активизации участия персонала в данной работе было:

• введено соревнование по числу поданных предложений от каждого структурного подразделения
• в докладе на ежемесячной дирекции, каждый руководитель должен был доложить о результатах данной работы
• было введено изменение в положение об аттестации. Любое продвижение по службе стало возможно только если работник разработал и внедрил какое-либо рацпредложение.
• была введена премия за инновации, которая выделялась на лучшие по итогам соревнования подразделения
• в еженедельной корпоративной газете была ведена рубрика «Внедряем систему менеджмента качества», в которой описывались реализуемые проекты.

В результате уже через год, работа по данному направлению активизировалась, многие инициативы, которые до этого тормозились по тем или иным причинам были, наконец, запущены.

В качестве показателя данного уровня вовлеченности можно использовать % участия персонала в реализации инноваций (участие в различных проектах, рабочих группах, инициативах)

Первые три рассмотренных уровня вовлеченности направлены на работу со всеми работниками. Тех же работников, которые демонстрируют более высокую вовлеченность, можно рассматривать как кадровый резерв компании. Понятно, что таких сотрудников уже не так много и работа с ними должна носить более точечный, персональный характер.

4 уровень вовлеченности предполагает не только знание, понимание и поддержку корпоративных задач, но и активное их продвижение, привлечение сторонников. Сотрудники, которые демонстрируют данный уровень вовлеченности - это лидеры мнений, агенты изменений. Оценить, насколько развит в компании данный уровень можно с помощью определения доли персонала, который участвуют в корпоративных конкурсах, выдвигает предложения, выступают с инициативами.

И максимальный уровень вовлеченности характеризуется участием в разработке корпоративных задач. Сотрудники, имеющие такой, максимальный, уровень вовлеченности - это творцы, которые сами формирует настоящее и будущее компании, участвуют в органах управления, причем не только в качестве руководителей, но и как инициаторы, любых инноваций (рационализаторы, победители конкурса инициатив, члены общественных советов). Рис. 1.

Таким образом, если перевести описанные уровни вовлеченности в решение корпоративных задач в числовые значения и присвоить каждому уровню соответствующий балл, мы получим следующую градацию.

Уровень вовлеченности	Описание	Балл
Отсутствие вовлеченности	Ничего не знаю и знать не хочу	0
Низкий уровень вовлеченности	Почти ничего не знаю , но в принципе не против знать	1
Ниже среднего	Много что знаю , но не всё понимаю	2
Средний	Хорошо информирован, понимаю корпоративные задачи, их суть и смысл	3
Выше среднего	Хорошо информирован, понимаю и разделяю корпоративные задачи, поддерживаю их	4
Высокий	Хорошо информирован, понимаю и принимаю задачи, являюсь их проводником, активно привлекаю к изменениям сторонников	5
Максимальный уровень вовлеченности	Хорошо информирован, пониманию, принимаю, продвигаю корпоративные задачи, являюсь инициатором новых идей и инициатив, активно формирую корпоративные задачи.	6

Инструмент измерения вовлеченности в решение корпоративных задач

Рассмотрим, каким именно образом можно оценить вовлеченность в решение корпоративных задач с помощью анкетирования персонала. Наша методика предполагает использование в анкете следующего вопроса:

«В нашей компании реализуются различные инновационные проекты. Оцените ваше отношение к каждой из перечисленных задач по предложенной шкале. В таблице в каждой строке выберите вариант ответа, который вам подходит»

* В таблице отмечены ответы респондента, которые ниже будут использованы в расчете индекса вовлеченности

Корпоративные задачи и проекты	Не знаю об этом, мне это не интересно	Не знаю, но хотел бы узнать	Знаю об этом	Хотел бы принимать участие в реализации	Принимаю участие в реализации	Сам участвую и вовлекаю коллег	Принимал участие в разработке этой задачи, координирую ее реализацию
Баллы	0	1	2	3	4	5	6
Внедрение системы менеджмента качеством
Выход на новый рынок сбыта «А»						+
Оптимизация, регламентация и автоматизация процедуры обработки заказов							+
Программа закрепления молодежи в компании						+
Внедрение управленческого учета					+
Оптимизации системы мотивации					+
Создание интранет-портала					+
Ребрендинг компании						+

Список корпоративных задач формируется для каждой компании в зависимости от ее текущих приоритетов. Важно отобрать для оценки ключевые задачи и проекты, реализация которых наиболее важна для компании. Работник отмечает, в какой степени он вовлечен в решение каждой из предложенных задач. Варианты ответов соответствуют рассмотренным выше уровням вовлеченности.

Вовлеченность в рабочий процесс

Исходя из вышеизложенного, наша методика включает следующие критерии вовлеченности в рабочий процесс

1. Понимание своих задач и функций, знание ожиданий руководства и критериев оценки
2. Возможности для качественного выполнения работы, обеспеченность условиями (оборудование, материалы, информация) для нормальной работы
3. Регулярная позитивная оценка труда, признание заслуг со стороны руководства
4. Постоянное внимание к работнику, демонстрация заинтересованности в результатах его труда со стороны коллег и руководства
5. Интерес со стороны коллег и руководства к мнению и оценкам, неформальное общение на рабочие темы, регулярный, свободный и заинтересованный обмен мнениями
6. Возможность учиться и развиваться, профессионально расти в процессе работы, новые задачи и помощь в их реализации
7. Осознание важности своей работы. Гордость за профессию и компанию в которой работаешь.

Инструмент измерения вовлеченности в рабочий процесс

Для измерения уровня вовлеченности в рабочий процесс мы используем вопрос в анкете, сформулированный по принципу семантического дифференциала. Респонденту предлагается найти место, соответствующее его мнению на шкале между полярными высказываниями.

«В таблице, в каждой строке перечислены противоположные утверждения. Поставьте галочку или крестик в той ячейке между двумя утверждениями, которая ближе вашему мнению.»

*В таблице отмечены ответы респондента, которые ниже будут использованы в расчете индекса вовлеченности

	Согласен с утверждением в левой колонке	Скорее согласен с левой колонкой	Что-то среднее	Скорее согласен с правой колонкой	Согласен с утверждением в правой колонке
Баллы	4	3	2	1	0
Я понимаю, в чем состоят мои функции и что я должен делать.	+					Мои задачи четко не определены, мне не понятно, что я должен делать, а что к моим функциям не относится
Я знаю, чего ждет от меня руководство			+			Ожидания руководства мне непонятны
Я знаю, на основании каких критериев оценивается моя работа			+			Я не пониманию, как оценивается моя работа
На моем рабочем месте созданы все условия для качественного выполнения работы (оборудование, материалы, информация)				+		Условия на моем рабочем месте не позволяют мне качественно выполнять работу
Руководитель уделяет мне достаточно внимания, я имею возможность обсудить любой вопрос					+	Я не чувствую внимания со стороны руководства
Руководитель и коллеги заинтересованы в результатах моего труда			+			Я не уверен, что то, что я делаю кому-то нужно
Руководство ценит мои заслуги, отмечает успехи				+		Руководство не замечает мои успехи и достижения
Ко мне часто обращаются за советом и коллеги и руководство		+				Моим мнением вряд ли кто интересуется
Я часто обсуждаю рабочие вопросы с коллегами во внерабочее время	+					У меня нет ни времени ни желания обсуждать рабочие проблемы еще и после работы
У меня интересная работа, я имею возможность учиться, развиваться, решать новые задачи	+					Я делаю все время одно и тоже, новые задачи не возникают и учиться в моей работе особо нечему
У меня очень важная работа, я горжусь ею и вкладываю душу в нее	+					В моей работе нечем особо гордиться, и мне не платят за то, чтобы болеть душой за дело

Инициативы и нацеленность на повышение эффективности своей работы и развитие компании

В качестве критериев инициативности и нацеленности на повышение эффективности работы и развитие компании мы используем следующие:

• Самостоятельное планирование работы, правильное понимание приоритетов в работе
• Ориентация на командный результат
• Увлеченность работой
• Неравнодушие к работе и результатам труда
• Творческий подход и инициатива

Инструмент измерения инициативности

Для измерения данной составляющей уровня вовлеченности мы используем перечень утверждений, с которыми респондент соглашается или нет. За согласие с утверждениями 1,2,4,5,6,8 начисляется по одному баллу, за несогласие с утверждениями 3,7 также начисляется по одному баллу

Отметьте все перечисленные ниже утверждения, с которыми Вы согласны.

• Каждый сотрудник должен знать, какие задачи приоритетны, и выполнять работу не ожидая указаний.
• Если корпоративная вечеринка перерастает в производственное совещание – это нормально, значит, люди увлечены своей работой.
• Готовят, что нужно быть осторожным с проявлением инициативы, т.к. она наказуема исполнением.
• Если увлечен работой, что забываешь о своих личных проблемах.
• Нужно интересоваться работой коллег и помогать им.
• Хороший работник всегда откликается на призывы руководства представить свои предложения.
• Достаточно просто хорошо делать свою работу, инициатива и творческий подход могут и навредить.
• Если есть идеи по улучшению работы, нужно обязательно их высказывать

Индекс вовлеченности работника

Шкалы составляющих вовлеченности и веса каждой из них

*В перечне подчеркнуты ответы респондента, которые ниже будут использованы в расчете индекса вовлеченности

Показатель вовлеченности	Шкала вопросов (баллы)	Количество вопросов	Индекс по показателю (баллы)
Вовлеченность в решение корпоративных задач	От 0 до 6	8	От 0 до 48
Вовлеченность в рабочий процесс	От 0 до 4	11	От 0 до 44
Инициативность	От 0 до 1	8	От 0 до 8
Вовлеченность работника в целом			От 0 до 100

При необходимости «настроить» методику на специфику конкретной компании, шкалы составляющих вовлеченности остаются без изменений, а вот количество вопросов может меняться. За счет этого можно менять вес каждой из составляющих в расчете индекса вовлеченности.

Из приведенных выше примеров рассчитаем Индекс вовлеченности работника, заполнившего анкету:

• ИТОГО вовлеченность в решение корпоративных задач=34
• ИТОГО вовлеченность в рабочий процесс = 27
• ИТОГО инициатива = 4
• ИТОГО индекс вовлеченности = 34 + 27 + 4 = 65

Таким образом, индекс вовлеченности данного работника выше среднего.

Индекс вовлеченности персонала компании в целом определяется как среднее арифметическое от индексов вовлеченности всех респондентов.

При этом важно, чтобы выборка для проведения исследования была либо сплошной (для небольших компаний), либо рассчитывалась специальным образом и была репрезентативной.

Рассмотренная методика расчета индекса вовлеченности предполагает гибкую настройку на специфику конкретной компании, в которой измеряется вовлеченность. Настройка может осуществляться:

• за счет изменения весов каждой из трех составляющих вовлеченности (вовлеченность в корпоративные задачи, вовлеченность в рабочий процесс, инициативность). Для этого необходимо увеличить или уменьшить количество утверждений, предлагаемых респонденту для оценки в каждом блоке вопросов.
• за счет возможности изменения формулировок в зависимости от специфики компании. При оценке вовлеченности в решение корпоративных задач формулировки собственно задач должны включать приоритетные задачи конкретной компании. Формулировки второй и третьей составляющей также могут меняться в зависимости от текущих приоритетов и особенностей компании.

Однако важно отметить, что после того, как методика скорректирована и приспособлена к нуждам конкретной компании, она не должна меняться при проведении последующих исследований. Оценку уровня вовлеченности персонала оптимально проводить один раз в год, в виде мониторинга, т.е. измерять вовлеченность по единой методике. Только в таком случае данные получаются сопоставимыми и их можно использовать для оценки эффективности проводимых мероприятий по повышению вовлеченности.

Вовлеченность персонала не возникает на пустом месте. Чтобы работники были заинтересованы в успехе бизнеса, чтобы они по своему внутреннему убеждению работали с максимальной производительностью и творчески относились к трудовым обязанностям, работодатель должен обеспечить соответствующие условия, создать такую атмосферу, при которой работник хочет и может реализовать свой имеющийся потенциал в полном объеме. Расскажем, какие оригинальные способы повысить вовлеченность персонала используют в своей практике российские компании.

Что такое вовлеченность персонала

На первый взгляд цели и задачи работодателя и наемных работников не совпадают. Стратегическая задача работодателя — получение максимальной прибыли при минимальных затратах, а наемного работника — дороже продать свой труд, то есть получать максимально высокую зарплату за одинаковое количество прикладываемых усилий. Долгое время такое положение вещей считалось вполне естественным и было в основе многих методов и теорий организационного управления, которые нельзя назвать ни эффективными, ни верными.

Этот подход полностью исключал использование такого мощнейшего мотивационного инструмента, как вовлеченность персонала - заинтересованности работников в результатах своего труда и достижении стратегических целей компании.

Вовлеченность сотрудников проявляется не только в том, что они заинтересованы в успехе компании, лояльны ей и удовлетворены содержанием своего труда, но и проактивны и при этом им обеспечена перспектива личного и профессионального роста. Это позволяет им принимать и участвовать в формировании и развитии корпоративной культуры, поддерживать в компании командный дух и здоровые рабочие отношения.

В чем преимущества вовлеченности персонала для компании

О том, что вовлеченность персонала - условие высокой конкурентоспособности и эффективности предприятия, свидетельствует статистика. По данным агентства Gallup, в среднем, количество вовлечнных сотрудников в стабильно развивающихся компаниях составляет порядка 60%, в то время как в тех компаниях, которые занимают лидирующие позиции на рынке, этот показатель не ниже 90%.

Важные выводы

Повышение количества вовлеченных сотрудников дает для компании:

Повышение производительности;

Внедрение новых методов и идей, основанных на знании особенностей конкретного производства;

Привлечение новых клиентов и расширение рынков сбыта;

Лояльных сотрудников, не стремящихся сменить работу;

Экономию на поиске, подборе, адаптации и обучении персонала.

Как HR-у управлять вовлеченностью персонала

Практика показывает, что вовлеченность персонала вполне поддается оценке и администрированию. Но, чтобы успешно управлять вовлеченностью персонала, необходимо соблюдение нескольких условий, основными из которых является доверие к руководству компании и понимание направлений и целей ее развития. Поскольку олицетворением компании является ее руководитель и на него, как правило, равняется весь коллектив предприятия от руководителей подразделений до рядовых исполнителей, его участие в формировании вовлеченности персонала является не рекомендацией, а одним из требований.

Персонал, кроме того, должен четко видеть зависимость между условиями своей работы, карьерой, заработной платой и успешностью компании, стабильностью ее положения на рынке. К рычагам управления вовлеченностью относят перспективу развития, а, следовательно, возможности карьерного и профессионального роста для сотрудников, от которых также зависит степень вовлеченности.

Важные выводы

HR-у следует учитывать, что формирование вовлеченности у сотрудников необходимо осуществлять с учетом индивидуальных особенностей, жизненных ценностей и потребностей каждого из них. Но есть и общие рекомендации:

Справедливая и открытая система оплаты труда и распределения нематериальных стимулов позволит каждому сотруднику четко видеть взаимосвязь между своим вкладом в общее дело и получаемым вознаграждением;

Система нематериальных стимулов должна быть адаптирована под реальные потребности сотрудников, учитывать их предпочтения;

Возможность развития и роста, внедрение на предприятии образовательных программ и программ повышения квалификации, помогающих достижению этих целей;

Там где нет необходимости в строгой иерархии и командном стиле управления, демократизм в общении и уважительное отношение ко всем сотрудникам, независимо от занимаемой должности, имеют положительный эффект.

Четыре кейса повышения вовлеченности персонала, которые предложены ниже, проверены на практике. HR-специалисту они помогут повысить лояльность сотрудников, а руководителям задуматься и, может быть, пересмотреть нормы и стиль управления.

Как повысить вовлеченность персонала: 4 кейса

Кейс №1: «Я люблю свою компанию»

Суть идеи

Иногда руководство компании не учитывает, что отсутствие представления о целях компании, стратегических задачах, стоящих перед ней, ее организационной структуре и деятельности каждого подразделения может быть сильным демотивирующим фактором. Сотрудник в такой ситуации чувствует себя отстраненным, неуверенным, поскольку не обладает информацией о векторе развития компании.

Необходимо провести комплекс мероприятий, которые помогут сотрудникам ощутить себя командой с общими целями. Это позволит улучшить психологический климат в коллективе, повысить мотивированность и каждому сотруднику ощутить свою значимость для компании. В число таких мероприятий можно включить мастер-классы для руководителей, а также мастер-классы для сотрудников, которые проведут их непосредственные руководители; тематические встречи с сотрудниками других подразделений; конкурс «Я люблю свою компанию».

Существует множество вариантов проведения подобных конкурсов, их можно найти в интернете и адаптировать к особенностям конкретной компании. В нашем кейсе мы рассмотрим в качестве такого задания работу над фильмом-интервью, в котором сотрудники расскажут о том, как они понимают вовлеченность персонала и предложат способы ее повышения.

Как организовать процесс

Процесс популяризации компании с целью повышения уровня вовлеченности персонала нельзя пускать на самотек.

Чтобы съемки фильма-интервью прошли успешно, необходимо:

• получить поддержку руководителей подразделений и привлечь их к процессу съемки;
• собрать команды и предложить каждой выбрать свою тематическую направленность фильма, чтобы объединенные общей темой, все фильмы получились разные и раскрыли идею с нескольких точек зрения;
• привлечь к процессу создания фильмов как можно большее количество сотрудников, которые могут выступать не только в роли интервьюируемых, но и сценаристов, помощников режиссера, администраторов;
• обеспечить сотрудников необходимой аппаратурой и ресурсами, в том числе временем, помещением, доступом к нужной информации и пр.

Поскольку особых требований к качеству съемки не предъявляется, сотрудники вполне могут использовать встроенные в телефоны видеокамеры, но для монтажа им потребуются специальные программы. Для помощи работников можно привлечь профессиональных монтажеров, специализирующихся на съемках видео-фильмов, заключив с ними договор.

Чем хорош кейс «Я люблю свою компанию»

Совместная работа над фильмом, сюжет которого объединяют темы лояльности, удовлетворенности работой и вовлеченности — не только захватывающий процесс, но и фактор нематериальной мотивации для всех его участников:

• это позволит объединить сотрудников и лучше узнать друг друга, поскольку обычно тесному общению мешает отсутствие общих рабочих тем;
• дух соревнования — это всегда энергетический заряд и положительные эмоции;
• тема значимости компании в жизни персонала позволит и рядовым сотрудникам, и руководителям осмыслить этот вопрос, задуматься об объединяющих их ценностях корпоративной культуры, принятых нормах и стандартах поведения и стиле управления;
• запоминающимся, ярким, мотивирующим и объединяющим работников событием станет обсуждение отснятого командами материала, выбор и награждение победителей.

Шпаргалка от электронного журнала «Директор по персоналу»

Как поздравлять сотрудников с днем рождения, чтобы повысить лояльность и вовлеченность

Кейс № 2. Повышаем вовлеченность персонала, обучая руководителей

В результате решения этого кейса руководители всех уровней смогут открыто обсудить между собой те инструменты управления, которые они используют в своей работе. Совместными усилиями они смогут найти более эффективные подходы к подчиненным, что поможет повысить на порядок уровень мотивации персонала.

Суть идеи

Вовлеченность персонала во многом зависит от психологического климата в организации, а он, в свою очередь, зависит от непосредственного руководителя и его стиля управления. В компетенции менеджера входит повышение мотивации сотрудников и демонстрация их значимости для компании.

Комплекс мероприятий, направленных на улучшение психологического климата в коллективах, зависит от финансовых возможностей, корпоративной культуры, специфики деятельности организации. Но обучение руководителей необходимо провести в первую очередь: они должны научиться повышать уровень мотивации сотрудников, грамотно организовывать обратную связь и применять наиболее эффективные методы и инструменты управления.

Специальные тренинги и мастер-классы — традиционная форма обучения руководителей. Стоимость их может быть различной, но HR-бюджет они способны сократить в значительной степени, что руководство совсем не радует. Поэтому лучше всего проконсультироваться, ознакомиться со специальной литературой, которую можно найти и в интернете, и сэкономить средства на обучении, проведя эти тренинги самостоятельно, не привлекая внешних провайдеров.

Как организовать обучение руководителей для повышения вовлеченности персонала

Чем хорош кейс подготовки руководителей для повышения вовлеченности всего персонала

К достоинствам такого метода обучения можно отнести не только распространение передового опыта эффективных руководителей, но и то, что они могут стать «работой над ошибками» и помогут избежать их в дальнейшем взаимодействии с подчиненными. Обсуждение вопросов, которые волнуют каждого руководителя, предлагаемые более опытными коллегами решения делают обучение, проводимое в такой форме, максимально эффективным.

Для закрепления полученного материала и проверки того, насколько новые знания реализуются на практике, можно провести между отделами конкурс реализованных идей, которые помогли усилить степень вовлеченности персонала и напрямую заинтересовать его в развитии организации.

Кейс № 3. Повысить вовлеченность персонала, проведя конкурс историй

Менеджеры по персоналу, использовавшие этот кейс для повышения уровни вовлеченности сотрудников, отмечают, что помимо достижения главной цели смогли значительно улучшить HR-имидж организации.

Суть идеи

В любой организации известно множество позитивных примеров, когда руководители помогали сотрудникам осознать свою значимость. Ответом было чувство благодарности, испытываемое подчиненными, что улучшало результаты их труда и влияло на отношение к работодателю в целом.

Подобные случаи и истории — источник кейсов для HR-специалистов. Если знакомить с ними новичков, это без каких-либо финансовых затрат повысит на порядок уровень лояльности и вовлеченности персонала. Поэтому важно, чтобы такие истории были доступны в компании, а их участники стали примером для других сотрудников и руководителей. И это вполне реализуемо с помощью специального конкурса историй.

Как организовать конкурс историй для повышения вовлеченности персонала

Чтобы выбрать победителя, можно использовать разные способы: с помощью голосования на портале; в ходе обсуждения выбранными жюри. А можно отказаться от присуждения единоличной победы и наградить всех тех, кто принял участие в конкурсе.

Впрочем, наградить каждого участника необходимо, тем более что при выборе способа поощрения предпочтение следует отдать нематериальным призам, использовать в качестве награды публичную благодарность, присвоение определенного статуса или льготы. Это сохранит престиж участия в конкурсе и исключит ситуацию, при которой участники следующего конкурса в большей степени будут интересоваться призом, а не самим процессом.

Так, например, в одной из компаний, где проводился подобный конкурс, была рассказана история о том, что раньше в отделе продаж выход на работу нового сотрудника сопровождался стандартным объявлением в корпоративной сети. В нем указывалось только, кто он и чем будет заниматься. Но в какой-то момент руководитель отдела ввел новое правило: поступивший на работу новичок сам должен был презентовать себя коллегам. Одним из первых, кто опробовал на себе такую презентацию, оказался новый сотрудник из Казани, который так сумел рассказать о своих родных местах и корнях, культуре и традициях народа, что по окончании работы отдел всем составом отправился на дегустацию в ресторан татарской кухни. Такая и презентация стала настоящим событием, помогла сблизить коллектив и сократить срок адаптации нового работника. Когда об этом случае стало известно за пределами отдела, традиция такого рода презентаций стала корпоративной, что не только помогло повысить степень вовлеченности персонала, но и дало возможность быстрее адаптироваться новым сотрудникам, сокращая время на достижение ими стандартных показателей производительности.

Обратите внимание!

Вполне возможно, сотрудники сначала не проявят к участию в конкурсе особого интереса. Люди вообще не склонны проявлять энтузиазм и отзывчивость по приказу. Чтобы они покинули зону комфорта, HR-менеджеру придется самому активно реализовывать идею, быть примером активности и позитива. Когда будут получены первые результаты, подтянуться многие, поскольку процесс достаточно увлекателен и позволяет проявить не только профессиональные, но и коммуникативные, и организационные таланты. Признание этих талантов работодателем вызовет у сотрудников ответное чувство благодарности и желание продемонстрировать высокие результаты.

Чем хорош кейс «Конкурс историй»

Конкурс поможет не только повысить лояльность и мотивацию персонала, но и позитивно отразится на HR-имидже компании — если такие истории будут выложены в сеть, даже если их опубликовать только на корпоративном сайте. Их смогут прочитать соискатели и те, кто интересуется вакансиями компании. Это поможет кандидатам лучше понять корпоративную культуру и ее специфику, принятый в компании стиль руководства и взаимоотношений между начальством и подчиненными. Внутренняя корпоративная информация делает вакансии предприятия более привлекательными, что упрощает и ускоряет поиск подходящих кандидатов.

Кейс № 4. Повысить вовлеченность персонала можно, используя дух соревнования

Поскольку дух соревнования — один из самых действенных инструментов не только мотивации к достижению цели, но и фактор объединения коллектива, его стоит использовать для повышения вовлеченности персонала, организовав командную игру.

Суть игры

Существует множество вариантов корпоративных игр и соревнований. К достаточно простым и в то же время эффективным относится игра «Дом», в которой команды, набранные из представителей разных отделов, должны совместными усилиями в кратчайшие сроки решить общую задачу - построить макет дома из игрушечных кирпичей.

Как организовать игру «Дом»

Чтобы провести игру, приобретите строительный детский конструктор или закажите специальный «Набор юного строителя», деталей в котором будет достаточно, чтобы, например, построить макет здания офиса вашей компании.

Заручитесь поддержкой руководителей, пусть они проведут агитацию, оповестят своих подчиненных о конкурсе, соберут участников в команды. Доведите до сведения каждой команды несложные условия игры:

кирпичи команде будут выдаваться за выполнение корпоративного задания - проведения мероприятия, улучшающего психологический климат или условия работы, помощь сотрудникам другого подразделения;

дополнительное количество кирпичей команда получает в том случае, если ей удается привлечь для совместного выполнения задания новую команду из другого отдела и объединить с ней усилия.

Чем хорош кейс «Дом»

Чтобы дифференцировать вклад каждой команды в строительство макета, кирпичи различных команд можно покрасить в разный цвет или же просто вести учет количества строительных деталей, выданных каждой команде. Такой подход поможет сохранить дух соперничества до финала игры.

Хотя каждая команда болеет за себя, но в результате все они заняты одним общим делом и конечный результат — построенный дом — является символом единения, дружбы, одной большой семьи. Готовый макет может стать главным экспонатом будущего музея компании или наградой команде-победителю соревнования.

Опрос показал: молодым сотрудникам не хватает общения и дружеской поддержки. Чтобы исправить это, создали «Банк идей»

Татьяна Маркина, руководитель департамента общего рекрутмента кадровой корпорации ManpowerGroup

Мы попросили сотрудников высказать свои идеи о том, как организовать работу, чтобы была возможность чаще общаться с коллегами на профессиональные темы. Мы создали «Банк идей», куда сотрудники направляли свои предложения, а мы их рассматривали. Так, люди предлагали организовать курс йоги, собрать библиотеку для обучения новичков, ввести систему мини-тренингов, чтобы дозированно и целенаправленно обучать персонал. Все эти идеи сотрудники сами же реализовывали в свободное от работы время. Например, курс йоги вызвалась преподавать одна из сотрудниц. От руководства требовалось только услышать потребности людей, поддержать их в начинании. В результате увеличилась работоспособность сотрудников, вакансии стали закрываться быстрее, а клиенты - выше оценивать работу наших сотрудников.

Проверьте себя

1. Что такое вовлеченность персонала?

• Когда сотрудники увлеченно работают над задачей;
• Синоним лояльности;
• Проактивное участие в деятельности компании и заинтересованность в общих успехах.

2. Как HR-у управлять вовлеченностью персонала?

• Опрашивать сотрудников о том, какова их вовлеченность;
• Воздействовать комплексно: выстаивать коммуникации с сотрудниками на принципах взаимоуважения и помощи в достижении целей, предоставлять возможности развития, заботиться о корпоративной культуре;
• Пригласить подрядчика, который в этом разбирается.

3. В чем преимущества вовлеченности для компании?

• Менеджерам будет проще управлять сотрудниками;
• Плюс к лояльности, мотивации и производительности персонала;
• Нет преимуществ, только дополнительные траты на реализацию программ.

4. На каких принципах основаны программы повышения вовлеченности персонала?

• Конкуренция, достижение, персональная выгода;
• Креативность, самомотивация, любопытство;
• Соревновательность, командный дух, тяга к развитию.

5. Как заинтересовать сотрудников участвовать в корпоративном соревновании?

• Личным примером;
• Спустить просьбу через линейных руководителей;
• Дать директиву от генерального директора.